Erfolgsmessung von Employer Branding – eine Quantifizierungsfalle
Wer will nicht wissen, was Employer Branding am Ende bringt? Zeigen niedrige Fluktuationsrate und hohe Bewerbungseingänge, dass das Arbeitgebermarketing erfolgreich ist? Erzählen uns quantitative Daten wirklich die ganze Geschichte oder bleiben Variablen unbekannt und Gleichungen ungelöst?
Die Rolle der Messbarkeit im Employer Branding.
Unternehmen nehmen mitunter hohe Budgets in die Hand, um die Attraktivität ihrer Arbeitgebermarke zu pushen. Abhängig davon ob einzelne Maßnahmen oder eine komplette Neuentwicklung der Employer Brand inklusive Foto- und Filmproduktion geplant sind, spricht man schnell über fünf- bis sechsstellige Summen. Einen solchen Etat intern – durch diverse Gremien und Führungsebenen – zu bekommen, ist oftmals schon die erste Herausforderung für HR.
Denn auch wenn die Notwendigkeit von Employer Branding immer mehr seinen Platz als Must-Have statt Nice-to-have gefunden hat, müssen die Initiator:innen im Unternehmen die Investition in der Regel massiv rechtfertigen. Dabei hilft das klassisch ökonomische Prinzip „Geld gegen Leistung“. Als Leistung werden nicht nur die Planung und Umsetzung diverser Maßnahmen verstanden, sondern vor allem die Ergebnisse dieser. Gemäß der Frage „Was hat's gebracht?“ schaffen Kennzahlen die nötige Transparenz, um den Erfolg von Employer Branding zu belegen.
Häufig herrscht allerdings noch die Wunschvorstellung, dass, wenn ein Unternehmen 50 K in das Arbeitgebermarketing investiert, es nach fünf Monaten 5 % mehr Bewerbungen erhält. Wir könnten jetzt Gründe anbringen, weshalb dies eine Milchmädchenrechnung ist, …
… aber wir schweifen ab. Was sich dahinter verbirgt, ist oftmals der Sicherheitsgedanke. Unternehmen wollen sich absichern, dass ihre Investitionen in Employer Branding auch etwas Greifbares bewirken. Festgelegte Ziele und definierte Benchmarks in Form von relevanten Key Performance Indicators (kurz KPIs), anhand derer die Wirksamkeit gemessen werden kann, können diese Sicherheit geben.
Messbare Wirkungsfelder.
Die angestrebten Ziele und gewünschten Kennzahlen sind bei jedem Arbeitgeber unterschiedlich und von der vorherrschenden Ausgangssituation abhängig. Kann das Unternehmen auf die Strahlkraft der Marke zurückgreifen oder ist eine gewisse Bekanntheit außerhalb der Branche vorhanden, ist die Erwartungshaltung an Employer Branding eine andere als bei Firmen, die dies nicht nutzen können.
Allgemein kann man festhalten, dass sich die messbaren Wirkungsfelder nach internen und externen Employer-Branding-Maßnahmen unterscheiden:
Internes Employer Branding hat vor allem die Bindung der Mitarbeitenden, deren Zufriedenheit und Engagement zum Ziel. Um diese zu messen, werden Faktoren wie Fluktuationsrate, Empfehlungsrate der Mitarbeitenden, Beteiligungsrate an internen Veranstaltungen oder eNPS erhoben.
Externes Employer Branding nimmt potenzielle Teamkolleg:innen ins Visier. Hier spielen Social-Media-Metriken, die Anzahl an Bewerbungen oder Kosten pro Einstellung eine Rolle, um den Erfolg von Employer-Branding-Aktivitäten zu bewerten.
Diese quantitativen Daten geben Orientierung, ob und wie sich die Employer-Branding-Maßnahmen „auszahlen“. Entwickeln sich die KPIs positiv, wird dies als Erfolg für das Arbeitgebermarketing verbucht. So weit so gut, oder?
Firmen, die ihre Karriereseite mit “Unsere Mitarbeitenden stehen bei uns im Mittelpunkt” schmücken, nutzen genau diese Customer-First-Theorie für sich. Um die Philosophie nun auch erfolgreich auf Candidate First zu überführen, braucht es einen Stuhl in jedem HR-Meeting, der an die Talente erinnern soll. Aber wo ist er in der Praxis?
Das Gesetz der großen Zahlen.
Denken wir an das ökonomische Prinzip „Geld gegen Leistung“ zurück, steht fest, dass man mit dem eingesetzten Budget möglichst viel erreichen möchte. Wird beispielsweise eine neue Arbeitgebermarke entwickelt und nach außen kommuniziert, soll dieser Invest möglichst zeitnah Früchte tragen. Awareness-Kampagnen werden dafür gezielt eingesetzt, um die Bekanntheit der Employer Brand und ihre Werte an die richtige Zielgruppe zu verbreiten. Große Reichweite, günstiger TKP (Tausender-Kontakt-Preis) und eine hohe CTR (Click-Through-Rate) trotz spitzem Targeting sind häufig die primären Leistungswerte, um dies zu erreichen. Besuche, Verweildauer und Absprungraten auf den jeweiligen Ziellinkseiten des Arbeitgebers bilden die sekundären Parameter, die den Kampagnenerfolg in Zahlen abbilden.
Blickt man im HR-Funnel weiter, zählen dann vor allem Kennzahlen wie Bewerbungen, Interviews und Einstellungen. Je größer die Zahlen, umso besser, oder? Nicht unbedingt. Eine gute Employer Brand ist auch ein Instrument zur Selektion und Deselektion von Kandidat:innen. Werden die Botschaften klar und mit den richtigen Werbemitteln auf den zielgruppenrelevanten Kanälen kommuniziert, können auch weniger Bewerbungen – von mehr A-Kandidat:innen – ein Erfolg sein. Das spart im weiteren Bewerbungsprozess viele HR-Ressourcen und erhöht die Effizienz im Recruiting. Es muss also nicht immer „mehr“ sein.
Nichtsdestotrotz bieten quantitative Daten eine Grundlage für fundierte Entscheidungen über die Priorisierung von Maßnahmen und die Allokation von Ressourcen. Indem man den ROI (Return on Investment) verschiedener Employer-Branding-Aktivitäten quantifiziert, kann man entscheiden, welche Initiativen die größte Wirkung haben und wo Investitionen am sinnvollsten sind.
Erfolgsmessung – eine Quantifizierungsfalle.
Der Versuch, alles in quantitativen Datenmengen auszudrucken, wird der menschlichen Komplexität nicht gerecht. Zwar bieten diese Kennzahlen Einblicke in die Employer-Branding-Performance, verzerren aber die Perspektive. Denn es greift die bekannte Regel: Quantität sagt wenig über die Qualität aus.
Unternehmen, die sich ausschließlich auf harte Daten verlassen, können durch quantitative Analysen relevante Informationen leicht übersehen. Beispielsweise wenn die Reichweite der Stellenanzeigen zunimmt, die tatsächliche Anzahl der qualifizierten Bewerber:innen jedoch abnimmt. Dies könnte darauf hinweisen, dass die Botschaft der Arbeitgebermarke nicht effektiv vermittelt wird oder dass die Zielgruppe nicht korrekt angesprochen wird.
Auch wenn es wichtig und richtig ist, auf Sichtbarkeit zu setzen, um passende Talente aus der Zielgruppe mit den unternehmensspezifischen Kernaussagen zu erreichen, dürfen im Employer Branding nicht nur große Zahlen als Bewertungsmaßstab zählen. Entscheidend ist es, dass Arbeitgebermarketing nicht immer direkte, sondern auch indirekte Auswirkungen mit sich bringt. Letztere sind nicht auf eine bestimmte Kampagne zurückzuführen und folgen keinen strikten kausalen Zusammenhängen.
Die Kraft qualitativer Daten.
Um Arbeitgebermarketing in seiner Gänze analysieren und verstehen zu können, braucht es tiefe Einblicke in die Unternehmens- und Arbeitskultur, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, aber auch die externe Wahrnehmung und Bewertung des Arbeitgebers. Jenseits der harten Zahlen liegen qualitative Daten, die oft übersehen werden, aber von entscheidender Bedeutung für die Bewertung von Employer Branding sind.
Hierbei richtet sich der Blick vor allem nach innen. Zwar können die Mitarbeitenden von außen eine starke Arbeitgebermarke wahrnehmen, aber dennoch intern Schwierigkeiten und Potenziale identifizieren. Hier liefert das Feedback von Mitarbeitenden zum Beispiel wichtige Erkenntnisse zu Engagement, Zufriedenheit, Identifikation mit dem Unternehmen, Leadership, Arbeitsbedingungen und vieles mehr. Auch Kulturdimensionen wie Teamzusammenhalt, Innovationsfähigkeit oder Chancengleichheit spiegeln die Bewertung der Unternehmenskultur wider. Zu eruieren, weshalb Mitarbeitende im Unternehmen bleiben oder es verlassen, sind für die Entwicklung und Optimierung einer effektiven Employer-Branding-Strategie unerlässlich.
Die subjektive Einschätzung von Bewerber:innen beeinflusst ebenfalls die Attraktivität eines Arbeitgebers. Ein Unternehmen mag sich selbst als innovativ und teamorientiert wahrnehmen, aber wenn die öffentliche Wahrnehmung eine andere ist, kann dies die Anziehungskraft auf qualifizierte Kandidat:innen beeinträchtigen. Beispielsweise können negative Arbeitgeberbewertungen oder schlechte Arbeitgeber-Rankings potenzielle Bewerber:innen abschrecken. Das geschieht auch, wenn die Markenbotschaften und die Candidate Experience als inkonsistent erlebt werden. In beiden Fällen empfiehlt es sich, das Feedback der Kandidat:innen aktiv zu erfragen und Wettbewerbsvergleiche vorzunehmen. So können Schwachstellen erkannt und verbessert werden.
Matching: quantitative & qualitative Daten.
Die Messung und Analyse von Daten im Employer sind die Wegweiser, um eine attraktive, einzigartige und authentische Arbeitgebermarke zu schaffen. Obwohl sich nicht alle Daten quantifizieren lassen, heißt dies nicht, dass qualitative Zahlen einen geringeren Wert oder Einfluss auf den Erfolg von Employer Branding haben.
Die Herausforderung besteht darin, harte und weiche Daten zu kombinieren, um ein umfassendes Bild der Arbeitgebermarke zu erhalten. Eine ausgewogene Herangehensweise beinhaltet die Entwicklung eines ganzheitlichen Messansatzes, der quantitative Metriken wie Reichweite und Kosten mit qualitativen Indikatoren wie Mitarbeiter:innenzufriedenheit und Außenwahrnehmung/Image verbindet.
Es gibt eine Reihe von Kennzahlen im Employer Branding, anhand dessen der Erfolg gemessen werden kann. Je nach Employer-Branding-Ziel sind nicht alle in der Tabelle vorgestellten KPIs relevant oder gar sinnvoll. Auch sollte darauf geachtet werden, dass die Daten häufig in unterschiedlichen Systemen erfasst und ausgewertet werden. Nicht immer sind die Daten konsistent und in einer guten Qualität vorhanden, sodass die Aussagefähigkeit beeinträchtigt werden kann.
Eine Auswahl an KPIs:
Kennzahlen, die für die Wirksamkeit von Employer Branding relevant sein könnten, sind unter anderem...
#lessonslearned
- Qualitative Tiefe mit quantitativer Breite: Employer Branding lässt sich nicht nur auf Zahlen reduzieren. Qualitative Daten liefern oft tiefere Einblicke in die Un-/Zufriedenheit der Mitarbeitenden und der externen Wahrnehmung des Arbeitgebers. Der menschliche Faktor kann mit quantitativen Analysen nicht vollständig erfasst oder bewertet werden. So helfen Einzelfalldaten in verschiedenen Bereichen mehr als große Zahlen.
- Balance zwischen quantitativen und qualitativen Daten: Die Quantifizierungsfalle in der Messung von Employer Branding liegt in den verschiedenen Daten, die Unternehmen zur Verfügung haben. Nicht alle Kennzahlen lassen sich quantifizieren und nicht nur quantitative Werte bestimmen den Erfolg von Employer-Branding-Maßnahmen. Erst die Kombination mit qualitativen Daten schafft ein ganzheitliches Performance-Bild.
- Direkte Auswirkungen: Sie umfassen messbare Kennzahlen wie Fluktuationsrate, Anzahl an Bewerbungen oder die Zeit bis zur Besetzung offener Stellen und sind leicht quantifizierbar. Diese Kennzahlen bieten Unternehmen eine unmittelbare Rückmeldung über den Erfolg ihrer Employer-Branding-Initiativen und helfen bei der Bewertung der Effizienz und Wirksamkeit der angewandten Strategien.
- Indirekte Auswirkungen: Sie sind langfristiger und schwieriger zu quantifizieren, da sie oft subtilere Veränderungen in der Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber und in der Mitarbeiter:innenbindung und -zufriedenheit widerspiegeln. Dazu gehören Faktoren wie verbessertes Mitarbeitenden-Engagement, gesteigerte Produktivität, eine positivere Unternehmenskultur und eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.
- Herausforderung der Datenkonsistenz und -qualität: Im Unternehmen werden an unterschiedlichen Stellen Daten erhoben (Marketing, IT, HR, …). Nicht nur intern, sondern auch extern greifen Firmen auf verschiedene Systeme zurück (ATS, Werbeanzeigenmanager, …), um möglichst viel zu tracken. Aufgrund der Vielzahl an Systemen liegen meist genauso viele Erhebungsmethoden zugrunde, wodurch die Qualität der Daten stark variieren kann. Dies gilt es bei der Analyse zu berücksichtigen, damit verfälschte Daten nicht zu falschen Handlungsempfehlungen führen.
Über uns.
YeaHR! hilft, (internationale) Arbeitgebermarken zum Strahlen zu bringen, schwierige Recruiting-Herausforderungen zu lösen und intern Kommunikation und Change voranzutreiben. Dabei ist uns (fast) keine Herausforderung zu groß. Deswegen sagen wir: Challenge accepted!